Z 世代員工為什麼不來公司活動？2026 HR 設計一場他們願意出席的團建

活動當天早上，三位新進員工傳來一樣的訊息：「今天臨時有事，不能參加。」HR 看著活動報名表，這三個人全部在三十歲以下。

這不是個案。本玩心自 2023 年創立以來，接過形形色色的企業活動，近兩年開始有 HR 在提案討論時加一句：「有沒有辦法讓年輕員工真的想來？」問題的背後，往往不是預算太少，而是設計的邏輯和這個世代的行為邏輯對不上。

你沒辦法用命令讓人產生熱情。但你可以設計一個讓人想出現的理由。

——本玩心 活動企劃現場語錄

一、這不是你公司的特例：數字告訴你這個世代在想什麼

Cheers 雜誌與 Dcard 合作的「00 世代職場大調查」顯示，60% 的 00 後不會優先選擇進入企業工作，選擇開店創業的比例（22%）已與企業全職上班相當。國發會人口推估系統的資料則顯示，這個世代目前已佔台灣工作年齡人口的兩成，預計 2050 年達到三分之一。

換言之，五年後每十個員工裡，就有一個是這樣長大的人。

德勤（Deloitte）2025 年的全球 Z 世代與千禧世代調查給出了更具體的數字：89% 的 Z 世代認為工作中的意義感對他們的滿意度至關重要；44% 的 Z 世代曾因缺乏目標感而離職。這個世代在意的不是有沒有活動——他們在意的是活動對他們來說有沒有意義。

Glassdoor 的調查也顯示，68% 的 Z 世代不想追求管理職。他們不是不努力，是不接受「為了升遷而配合演出」這件事——包括公司活動。

二、Z 世代不是不社交，是不接受被安排的社交

這個誤解很常見：說 Z 世代不參加公司活動，就等於說他們不喜歡社交。但實際上，這個世代在線下的聚會頻率和前幾代人相比並沒有明顯下降。他們在意的是：「這個聚會是誰決定的、為誰設計的、我有沒有選擇。」

強制出席的公司活動，對 Z 世代來說有一個額外的成本：他們感覺自己的時間被當成了「公司形象的素材」，而不是一個真正在乎他們感受的場合。這個感知一旦形成，之後不管活動辦得多好，出席率都很難拉回來。

ResumeBuilder 的調查則從另一個方向說明了這個張力：74% 的美國主管表示 Z 世代員工比其他世代更難管理。這個「難」字背後，很大一部分是主管用舊的管理邏輯去對應一個「選擇要不要配合」的新世代。

三、HR 最常踩的三個設計地雷

以下三個設計模式，在本玩心的接案討論中，是最常被 Z 世代員工（或其主管）反映「出席意願低」的原因：

地雷一：強制表演，讓人「提前告假」

「各組準備一段表演」這個環節，讓不少員工在活動前兩週就開始想理由請假。Z 世代特別不接受這種「配合公司需求表演開心」的設計——他們不是不能玩，是不接受被看見「假裝在玩」。

地雷二：分組競賽，讓階級更明顯

傳統的積分競賽制，往往讓運動能力強或個性外向的員工佔優勢，其他人坐在旁邊加油。對 Z 世代來說，這種設計讓活動變成了「公司內部排名」的延伸，而不是放鬆的場合。68% 的 Z 世代不想要管理職，更不想要在休閒場合被排名。

地雷三：活動內容沒有選擇空間

「公司決定、你來參加」這個模式，在 Z 世代的語境裡等同於「你的意見不重要」。哪怕只是讓員工投票選擇活動類型，已經可以明顯提升他們的出席動機——因為他們感覺自己是這場活動的一部分，而不只是出席人數的統計。

四、怎麼設計，讓 Z 世代主動出席

沒有一個萬能公式。但本玩心架構師（Play Architect）在接到年輕員工比例高、或跨世代出席意願明顯分化的需求時，第一步是先跑本玩心CPI 企業玩心指數快測。Z 世代員工出席意願低的團隊，CPI 雷達圖裡幾乎都呈現相同的形狀：「投入度」和「傳播力」兩個維度明顯低分——投入度低代表員工到場是人在神不在，傳播力低代表活動後沒有人主動分享。這兩個低分的根源，都指向同一個設計問題：員工在活動裡沒有選擇，也沒有帶走任何東西。

從這個診斷出發，以下幾個設計方向的改變，在年輕員工比例高的企業反應明顯比傳統模式好：

給選擇，不是給命令

活動前三週，用兩分鐘的問卷讓員工票選：你比較想要哪種形式？提供三個選項（例如解謎體驗、創作型工作坊、戶外挑戰），最高票的那個辦。這個步驟讓員工在決定是否出席之前，就已經有了一次「我有參與」的感受。

設計沒有先天優勢的活動

選擇「學習門檻公平」的活動：每個人都是第一次，沒有人因為個性外向或體能好就佔優勢。無人機操控、共同創作、節奏體驗——這類活動讓平常在公司沉默的員工，可能是現場反應最快的那個人。

小組比全員更容易產生連結

Z 世代在大型集體場合的社交焦慮，比前幾代人明顯更高。100 人的運動會，遠不如把同樣的預算分成三場 30 人的小活動。規模縮小，參與感上升，這個世代對「被看見」的需求，在小組裡更容易被滿足。

讓活動結束後有東西帶走

一張集體創作的成品、一個現學現用的技能、一段拍出來值得發在限時動態的影片——這些「帶得走的東西」，對 Z 世代來說是活動有沒有「值得」的判斷依據。活動當天的記憶，需要一個可以繼續傳播的載體。本玩心架構師套用 Immersive Triangle（沉浸式體驗三角）時，會刻意把「情感峰值」設計在活動的最後 15 分鐘：讓所有人意識到自己共同完成了什麼，並留下一個自然想分享出去的形式。這個節點設計好，本玩心CPI 裡傳播力維度的分數通常是全場最明顯的回升點。

本玩心接到的 Z 世代活動詢問，通常是這幾種情境

以下是實際規劃過程中常見的詢問起點（客戶已去識別化）：

「HR 說年輕人不來公司活動，不知道怎麼辦」

最常見的起點。我們通常會先問：上一場活動辦了什麼、出席率大概多少、有沒有做過任何形式的活動前調查？多數情況下，問題不是 Z 世代不想參與，而是活動設計沒有給他們一個「值得去」的理由。本玩心架構師會建議在活動前三週跑一次兩分鐘問卷，讓員工從三個選項裡投票。這個步驟讓年輕員工在決定是否出席之前，已經先有了一次「我有說話的機會」的體驗——本玩心CPI 裡的投入度，往往從這裡開始動。

「公司新生代是主力，主管不知道要辦什麼不會被嫌」

這種情境適合「技能公平型」活動：每個人在同樣的起跑點，沒有人因為職位高低或個性外向就佔優勢。無人機操控、節奏體驗、協作解謎——這類活動讓平常沉默的員工，可能是現場反應最快的那個人。本玩心架構師選活動時，第一個過濾條件就是：這個活動有沒有辦法讓每個人都有「我做了一件事」的感覺。

「上次活動辦完，幾乎沒有人在社群上分享，感覺很可惜」

傳播力低通常是「帶走的東西不夠具體」。本玩心架構師套用 Immersive Triangle 時，會把情感峰值設計在活動的最後 15 分鐘：全員一起完成某件事，並留下一個有形的成果——一件手作、一段影片片段、一張所有人都出現在裡面的集體創作。這個節點設計好，員工帶著它離開，本玩心CPI 的傳播力維度自然就被帶動。

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